데이원컴퍼니 고질병 치료해주실 분 찾습니다
데이원컴퍼니 Special Project Team - Problem Solver Track 채용
"아직 사업을 맡아본 적은 없지만, 사업을 맡을 사람이 되고 싶은 분께"
데이원컴퍼니에는 오래된 병이 있습니다. 하나가 아니라 여러 개이고, 누구나 알고 있지만 아직 아무도 고치지 못했습니다.
우리는 그 병을 치료해 줄 사람을 찾습니다. 그리고 그 병을 고친 사람이 이 회사의 다음 리더가 되어야 한다고 생각합니다.
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1. 우리의 문제를 숨기지 않고 말씀드리겠습니다.
데이원컴퍼니는 패스트캠퍼스와 콜로소를 비롯한 여러 브랜드를 만들었고, B2C에서 B2B와 B2G로, 국내에서 해외로 시장을 넓혀왔습니다. 조직은 500명이 넘었습니다. 여기까지는 여느 회사 소개와 다르지 않습니다.
그런데 그 과정에서 생긴 문제들이 있습니다. 한두 해 된 것이 아니고, 한두 사람만 아는 것도 아닙니다. 예를 들면 이런 것들입니다.
패캠과 콜로소는 인강 제작 조직에 머물러있습니다. 각 세부 분야별 시장 규모와 매력도, 컨텐츠 포트폴리오 구성, 경쟁전략 수립 및 실행은 제대로 이뤄지지 못하고 있습니다. 더불어, 컨텐츠당 평균 첫 30일 매출, 기존 포트폴리오들의 마케팅, 프로모션을 통한 매출 극대화 등은 제자리에 머물러있습니다
기업교육은 꽤 오랫동안 상품이 아닌 유통 중심의 조직에 머물러있었습니다. 고객들이 원하는 B2B 전용 상품 개발, 다양한 종류의 마케팅과 브랜딩을 통한 체계적 리드 생성 등이 이뤄지지 않고 있습니다. 더불어, 경쟁이 명확함에도 불구하고 경쟁 전략을 수립하고 실행하지 못하고 있습니다
B2G 사업은 이미 넓게 포트폴리오가 펼쳐져 있으나, 각 사업별로 세밀한 기회 분석, 퍼널 정리, 실행 액션 도출, 성과 관리가 이뤄지지 못하고 있습니다
글로벌 사업은 일본 시장에 맞는 훌륭한 인재 수급에 계속 실패하고 있고, 컨텐츠 기획력과 마케팅 역량 모두 국내 수준에 미치지 못합니다
어학 사업은 과거의 영광에도 불구하고 모두 저점을 기록하고 있습니다. 사람, 기획, 마케팅, 전략 모두 돌파구를 만들지 못하고 있습니다
전사적으로 사람 중심의 조직임에도 불구하고, 냉정한 노동생산성 중심의 평가와 판단, 실행에 경험이 없어 손대지 못하고 있습니다
이 문제들에는 공통점이 있습니다. 모두가 문제라는 것을 알고 있습니다. 왜 어려운지도 알고 있습니다. 몇 번 손을 대본 적도 있습니다. 그런데도 여전히 남아 있습니다. 그래서 고질병이 되었습니다.
왜 안 풀렸을까요. 변명처럼 들리겠지만, 매일의 사업을 운영하는 사람에게는 오래된 문제를 파고들 시간이 없습니다. 당장 달성해야 할 목표와 처리해야 할 일이 먼저입니다. 그리고 오래된 문제일수록, 그 문제가 어려운 이유에 모두가 익숙해져 버립니다. 어느 순간부터는 문제가 아니라 그냥 우리 회사의 특징처럼 받아들여집니다.
하지만, 우리는 그렇게 받아들이고 싶지 않습니다. 고객과 상품, 브랜드와 조직을 갖추고도 더 크지 못하는 이유가 있다면, 그 이유를 찾아 바꾸는 것이 회사가 다음 단계로 가는 가장 빠른 길이라고 생각합니다.
2. 고질병을 고친 사람이 데이원컴퍼니의 다음 리더가 되어야 합니다.
솔직히 말하면, 우리는 새로운 기회를 찾아 사업으로 만드는 데는 꽤 능숙했습니다. 반면 사업이 커진 뒤 성장을 막는 구조를 다시 짜는 데는 충분히 집중하지 못했습니다. 그래서 회사에는 만들어진 것은 많지만, 고쳐진 것은 적습니다.
다음 리더를 어떻게 정해야 할까요. 이전 회사의 직함이나 연차로 정할 수도 있고, 보고서를 잘 쓰는 사람으로 정할 수도 있습니다. 우리는 다른 기준을 쓰려고 합니다. 오랫동안 안 풀리던 문제를 실제로 풀어낸 사람. 그 사람이 그 사업을 이끄는 것이 가장 자연스럽다고 믿습니다.
병목을 뚫어본 사람은 그 사업의 고객과 숫자, 사람과 역사를 가장 깊이 알게 됩니다. 현장을 설득해서 움직여본 경험도 생깁니다. 그 경험이 리더에게 필요한 것의 대부분입니다. 그래서 이 채용은 Special Project Team의 구성원을 뽑는 일이라기보다, 데이원컴퍼니의 다음 사업 리더를 미리 찾는 일에 가깝습니다.
3. 리더가 되지 않더라도, 이력서에서 가장 인상 깊은 한 문단은 남습니다.
물론, 이 트랙을 거친 모두가 데이원컴퍼니의 리더가 되지는 않을 것입니다. 그래도 남는 것이 있습니다.
대부분의 경력은 "무엇을 맡았는가"로 쓰입니다. 어느 회사의 어느 팀에서 어떤 업무를 담당했다는 식입니다. 반면, 이 트랙에서의 경험은 "무엇을 바꿨는가"로 쓰일 것입니다.
오랫동안 풀리지 않던 사업의 문제를 맡아, 자신의 판단으로 사람과 자원을 움직이고, 실제 숫자를 바꿔본 경험.
이 한 문단은 앞으로 어떤 회사에서 어떤 사업을 맡든 가장 강력한 근거가 됩니다. 면접에서 가장 오래 이야기하게 될 대목이기도 할 것입니다.
그리고 이 한 문단은 혼자서는 얻기 어렵습니다. 좋은 아이디어가 있어도 고객과 자원, 실행할 동료를 확보하는 데만 몇 년이 걸립니다. 데이원컴퍼니에서는 이미 고객이 선택한 상품, 매출이 발생하는 사업, 현장을 아는 동료들과 함께 시작합니다. 자기 판단이 만들어낼 수 있는 변화의 크기를, 처음부터 실제 사업의 규모로 확인할 수 있습니다.
4. 실패할 수 있습니다. 애초에 고질병이니까요.
쉽게 풀릴 문제였다면 지금까지 남아 있지도 않았을 것입니다. 그래서 우리는 첫 번째 시도가 통하지 않을 가능성을 처음부터 계산에 넣고 시작합니다. 이 트랙에서 실패는 예외가 기본값입니다.
그렇다고 결과를 보지 않겠다는 뜻은 아닙니다. 우리가 보는 것은 가설이 맞았는지보다, 무엇을 확인했고 어떤 판단을 바꿨으며 다음 시도를 어떻게 만들었는지입니다. 한 번의 가설이 틀렸다고 그 사람의 가능성까지 틀렸다고 판단하지 않겠습니다. 실패를 감추기보다 빨리 드러내고, 그만큼 더 빨리 배우기를 바랍니다.
이 어려움을 개인의 열정만으로 감당하게 할 생각도 없습니다. CEO와 사업부문장은 목표와 자원, 의사결정 범위를 함께 정하고, 실행을 막는 장벽과 충돌을 해결하겠습니다. 답을 미리 준비해드릴 수는 없지만, 답을 찾고 실행하는 과정의 책임은 경영진도 함께 지겠습니다.
다만 하나는 요구하겠습니다. 실패가 기본값이라는 말이 안 되는 이유를 정리하는 일로 끝나서는 안 됩니다. 왜 어려운지 이해한 다음에도 "그렇다면 무엇을 할 수 있는가"에 답하는 것이 이 자리의 일입니다.
5. 하지만, 어려운 문제를 해결할수록, 보상도 큰 법입니다.
반대의 경우도 분명히 말씀드리겠습니다. 고질병이니만큼, 치료해내면 보상도 그만큼 큽니다. 더 빠른 승진, 더 빠른 연봉 인상, 더 많은 주식 보상. 쉬운 문제를 푼 사람과 오랫동안 아무도 풀지 못한 문제를 푼 사람을 같은 잣대로 대우할 생각은 없습니다. 어려운 문제를 해결할수록 보상은 큰 법입니다.
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Special Project Team - Problem Solver Track은 이렇게 운영됩니다
전체 모습을 한 줄로 요약하면 이렇습니다. 3개월이 한 번의 사이클이고, 최대 네 번, 12개월까지 돕니다. 사이클마다 사업부문 하나에 들어가 한 달은 이해하고 두 달은 실행합니다. 사이클이 끝날 때마다 그 사업부문에 남아 이끌지, 다음 문제로 갈지를 정합니다.
1. 3개월이 한 번의 사이클입니다. 최대 네 번, 12개월입니다.
왜 3개월인지부터 말씀드리겠습니다. 한 달 동안 사업을 이해하고 두 달 동안 실행하는 것은, 실제로 숫자가 움직이는지 확인할 수 있는 최소 단위라고 생각합니다. 이보다 길어지면 분석과 보고서는 쌓이는데 바뀌는 것은 없는 조직이 되기 쉽습니다. 이보다 짧으면 현장이 움직이기도 전에 평가가 끝납니다.
왜 최대 네 번인지도 말씀드리겠습니다. 이 팀은 거쳐가는 곳이지 머무는 곳이 아닙니다. 12개월 안에는 어떤 형태로든 결론이 나야 합니다. 기한이 없으면 문제를 푸는 사람이 아니라 문제를 연구하는 사람이 됩니다. 네 번의 사이클은 서로 다른 문제, 또는 서로 다른 사업부문을 충분히 경험하고 판단하기에 부족하지 않은 횟수라고 봅니다.
2. CEO에게 직접 보고하고, 사업부문 하나에 들어갑니다.
여러 사업을 넓게 보면서 조언하는 자리가 아닙니다. 지정된 사업부문 하나에 들어가 그 사업의 고객과 숫자, 사람과 역사를 깊이 파고드는 자리입니다. 어느 사업부문에 들어갈지는 회사의 우선순위와 합류하는 사람의 강점을 함께 보고 정합니다.
CEO에게 직접 보고하는 이유는 두 가지입니다. 하나는 속도입니다. 문제 정의와 가설, 실행 계획을 매주 CEO와 점검하기 때문에 결재 단계를 거치느라 시간을 쓰지 않습니다. 다른 하나는 힘입니다. 실행에 필요한 의사결정과 자원, 조직 간 마찰을 CEO가 직접 풀어주기 위해서입니다.
다만 CEO 직속이라는 이름이 곧 권한은 아닙니다. 현장에는 그동안의 선택에 대한 이유가 있고, 새로운 방식은 기존 동료에게 추가 부담이 될 수 있습니다. 그 맥락을 이해하고, 상대에게도 의미 있는 목표를 만들고, 직접 실행을 도우며 신뢰를 얻어야 합니다. CEO의 지원은 장벽을 낮춰줄 뿐, 현장을 움직이는 것은 결국 본인의 몫입니다.
이 팀 안에서는 별도의 직급을 두지 않습니다. 이전 회사의 직함과 연차만으로 맡을 수 있는 일의 크기를 정하고 싶지 않기 때문입니다. 실행에 필요한 경우에는 사업부문 안에서 임시 직책과 직급을 부여할 수 있습니다.
3. 첫 한 달은 말하지 않고 듣습니다.
사이클의 첫 한 달은 쉐도잉입니다. 지정된 사업부문의 모든 관련 미팅에 참관하고, 기존 자료와 데이터를 전부 받아 읽고, 지금까지의 의사결정이 왜 그렇게 내려졌는지 학습합니다. 고객과 실무자를 만나고, 필요하면 외부 사례도 찾습니다.
한 달이 끝날 때 내야 하는 것은 두 가지입니다. 이 사업의 진짜 문제가 무엇인지에 대한 정의, 그리고 그것을 풀기 위한 해결 가설입니다. 이 둘을 CEO, 사업부문장과 합의하고 나서야 다음 단계로 넘어갑니다.
왜 한 달이나 쓰는지 궁금하실 수 있습니다. 밖에서 온 사람이 첫 주에 내놓는 답은 대개 현장이 이미 시도해본 것이거나, 안 되는 이유가 분명한 것입니다. 고질병이 고질병인 이유를 모른 채 내는 처방은 현장의 신뢰만 잃게 합니다. 한 달 동안 아무것도 바꾸지 못하는 것이 답답할 수 있습니다. 그러나 그 한 달이 있어야 뒤의 두 달이 의미를 갖습니다.
4. 다음 두 달은 선택한 가설을 실행합니다.
보고서를 쓰는 두 달이 아닙니다. 합의한 해결안을 직접 PM이 되어 실행하는 두 달입니다. 상품을 바꿔야 하면 바꾸고, 판매 방식을 바꿔야 하면 바꾸고, 업무 구조를 바꿔야 하면 바꿉니다. 그 과정에서 고객에게 직접 전화하거나, 맞지 않는 데이터를 정리하거나, 동료와 실행 방법을 다시 조율하는 일이 당연히 따라옵니다.
이 두 달 동안 회사가 하는 일은 분명합니다. CEO는 실행에 필요한 의사결정을 빠르게 내리고 자원을 배정합니다. 사업부문장은 현업의 협업을 끌어내고 조직 간 장벽과 마찰을 최대한 제거합니다. 매주 진행 상황을 함께 점검합니다. 실행력을 요구하는 만큼, 회사도 실행할 수 있는 조건을 만들어야 한다고 생각합니다.
두 달이 끝나면 결과를 정리합니다. 숫자가 어떻게 움직였는지, 무엇을 확인했는지, 어떤 가설이 틀렸는지, 다음에는 무엇을 다르게 할지를 씁니다. 기대한 결과가 나오지 않았어도 이 정리는 똑같이 합니다. 앞서 말씀드린 것처럼 우리가 보는 것은 결과만이 아니라 그 과정에서 무엇을 배우고 바꿨는가입니다.
5. 사이클이 끝나면 갈림길이 있습니다.
3개월이 끝날 때마다 CEO, 사업부문장, 본인 셋이 함께 다음을 결정합니다. 길은 두 가지입니다.
그 사업부문에 합류해 계속 이끈다. 사업을 깊이 이해했고, 성과와 현장의 신뢰를 쌓았다면 트랙을 나와 그 사업부문의 리더 또는 핵심 역할로 들어갑니다. 이것이 이 트랙이 바라는 가장 좋은 결말입니다.
다음 문제로 간다. 같은 사업부문의 다른 문제일 수도 있고, 다른 사업부문일 수도 있습니다. 아직 결론을 내리기 이르거나, 더 넓게 경험해보는 것이 본인에게 더 좋다고 판단될 때 선택합니다.
어느 쪽이든 그 결정의 근거는 지난 3개월 동안 무엇을 바꿨는가, 그리고 현장이 그 사람과 계속 일하고 싶어 하는가입니다.
네 번째 사이클이 끝날 때는 반드시 결론을 냅니다. 사업부문을 이끄는 역할로 가거나, 회사 안의 다른 역할로 가거나, 서로 맞지 않았다는 결론을 솔직하게 내리거나입니다. 어느 경우든 모호하게 남겨두지 않겠습니다.
6. 이 팀에 오래 남는 것이 목표가 아닙니다.
Special Project Team은 작게 유지합니다. 사람이 늘어나는 것이 아니라, 사람이 사업부문으로 나가는 것이 이 팀의 성공입니다. 그래서 이 트랙을 Fast Track to Day 1 Leadership 이라고 부릅니다. 보통의 경로라면 몇 년이 걸릴 사업 리더로의 성장을, 고질병을 직접 풀어보는 경험으로 압축하는 과정입니다.
이 트랙의 존재 이유는 분명합니다. 더 큰 일을 할 가능성이 있는 사람이 그 가능성을 보여줄 기회조차 얻지 못하는 일을 줄이고 싶습니다. 이 트랙은 그 기회를 의도적으로 만들기 위한 시도입니다.
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이런 분을 만나보고 싶습니다
용병보다 선교사. 자신의 성장에 욕심이 있고, 그 성장을 이 사업의 성공과 연결할 수 있는 분을 찾습니다. 이 트랙에서 보내는 시간에는 끝이 있지만, 그 이후 이 회사에서 만들어갈 일은 더 커졌으면 합니다.
현재의 실력보다 학습의 기울기. 모르는 것은 배울 수 있습니다. 그러나 자신의 생각이 틀릴 수 있다는 것을 인정하고, 새로운 근거 앞에서 판단을 바꾸는 태도는 스스로 가지고 있어야 합니다. 고질병 앞에서는 이미 아는 답보다 빨리 배우는 힘이 더 쓸모 있습니다.
원대한 꿈과 시궁창 같은 현실을 동시에 아는 사람. 사업 리더가 되는 길이라고 썼지만, 그 길의 매일은 정돈되지 않았고 반복적이며 때로는 초라합니다. 전략을 논의한 다음 날 직접 고객에게 전화하거나 맞지 않는 데이터를 정리해야 할 수 있습니다. 크게 꿈꾸는 만큼 눈앞의 현실을 바꾸는 데 집요한 분이면 좋겠습니다.
내 일과 남의 일을 지나치게 구분하지 않는 사람. 고질병은 조직도와 직무기술서의 경계에 맞춰 생기지 않습니다. 영업과 고객 대응, 상품과 수익구조까지 들여다봐야 풀리는 문제가 대부분입니다. 맡은 문제를 해결하는 데 무엇이 필요한지 먼저 생각하고, 필요한 동료를 찾아 함께 완결할 수 있는 분을 원합니다.
자신의 단점을 알고 있는 사람. 완벽한 사람을 찾지 않습니다. 다만 자신의 단점이 무엇인지 알고, 그것이 동료와 사업에 어떤 영향을 미치는지 이해하며, 필요한 도움을 요청할 수 있어야 합니다. 더 큰 책임을 맡을수록 혼자 잘하는 능력만큼 자신이 못하는 일을 인정하는 능력이 중요해집니다.
이 글에 공감했다면, 지금까지의 경력과 직무가 정확히 일치하지 않더라도 지원해주십시오. 컨설팅과 전략, 사업개발과 운영, PM, 창업 등 다양한 경험이 출발점이 될 수 있습니다. 우리가 보는 것은 지금의 직함보다 앞으로 무엇을 책임질 수 있는지, 그리고 얼마나 빠르게 배우고 실행할 수 있는지입니다.
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긴 글에 공감이 되신다면, 한번 만나보고 싶습니다
본 채용에는 별도의 마감 기한을 정하지 않았습니다. 각자가 새로운 길을 고민하는 시점이 다르기 때문입니다. 이 채용공고가 열려 있다면, 데이원컴퍼니는 계속해서 고질병을 고쳐 줄 사람을 찾고 있다는 뜻입니다.
지원하는 방법
자유 형식의 Resume와 지원 이유를 담은 자기소개서를 PDF로 보내주시기 바랍니다. 정해진 양식이나 분량은 없습니다. 지금까지 어떤 일을 해왔는지와 함께, 왜 이 기회에 관심이 생겼는지, 앞으로 어떤 사업과 조직을 책임지는 사람이 되고 싶은지 본인의 언어로 들려주시면 좋겠습니다.
특히 직접 깊이 파고들었던 문제 하나와, 그 과정에서 내린 판단, 실행한 일, 얻은 결과를 담아주시면 서로를 이해하는 데 큰 도움이 됩니다. 기대한 결과를 얻지 못했다면 무엇을 잘못 판단했고 이후 어떻게 달라졌는지도 듣고 싶습니다. 이 트랙에서 매 3개월마다 하게 될 일이 바로 그것이기 때문입니다.
접수 이메일: ceo@day1company.co.kr
이메일 제목: [데이원컴퍼니 지원] Special Project Team - Problem Solver / 이름
첨부 서류: 자유 형식 Resume, 지원 이유를 담은 자기소개서 (PDF)
전형 과정
서류를 검토한 뒤 만나보고 싶다는 생각이 들면 인터뷰를 제안드립니다. 인터뷰의 횟수와 방식은 후보자마다 달라질 수 있습니다. 서로의 경험과 생각, 기대하는 역할, 함께 일하는 방식을 충분히 이해하며 합류를 결정하고 싶습니다.
서류 검토는 박지웅 이사회 의장, 김동혁 공동대표, 신해동 공동대표를 포함한 최고경영진이 직접 진행합니다. 이후 인터뷰 역시 최고경영진이 직접 참여합니다. 이 팀에서 함께할 사람을 찾고, 실제 사업을 맡기고, 다음 역할을 결정하는 일까지 경영진이 직접 책임지겠다는 뜻입니다.
지원 순서대로 서류를 검토하며, 적합한 분과는 바로 대화를 시작합니다.
기타 유의사항
제출하신 서류와 개인정보는 본 채용의 검토와 인터뷰 진행 목적으로만 사용하며, 채용 절차 종료 후에는 관련 법령과 회사의 개인정보 처리 기준에 따라 보관하거나 파기합니다.
지원자가 많을 경우 모든 분께 개별 결과를 안내드리지 못할 수 있습니다. 인터뷰를 제안드리는 분께는 제출하신 연락처 또는 이메일로 개별 연락드립니다.
제출 서류에 허위 사실이 있거나 채용 판단에 영향을 미치는 중대한 사실이 확인되는 경우, 채용 결정이 변경될 수 있습니다.
우리는 지금의 이력서보다 더 큰 일을 할 수 있는 사람을 찾고 있습니다. 그 가능성을 실제 사업의 고질병 앞에서 보여주실 분을 기다리겠습니다.
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자격 요건
경력 7년 이내, 이전 경력의 종류는 무관
복잡하고 모호한 상황에서 현상과 원인을 구분하고, 핵심 문제와 우선순위를 논리적으로 정할 수 있는 분
숫자와 현장 정보를 함께 활용해 판단할 수 있는 분
자신의 제안을 구체적인 행동으로 옮기고, 결과와 피드백을 통해 접근 방식을 개선해본 분
서로 다른 목표와 이해관계를 가진 사람들의 맥락을 이해하고, 명확한 소통과 설득으로 협업을 이끌 수 있는 분
낯선 분야를 빠르게 학습하고, 가설이 틀렸을 때 이를 인정하며 다음 시도를 만들어갈 수 있는 분
앞으로 사업과 조직을 직접 이끌고 싶고, 그에 따르는 책임을 맡을 의지가 있는 분
우대 사항
전략 컨설팅 또는 성장하는 기업의 CEO Staff, BizOps, 전략조직에서 여러 부서가 참여하는 과제를 수행한 경험
공식적인 지휘 권한 없이도 현업의 신뢰를 얻고, 새로운 업무 방식을 조직에 정착시킨 경험
직접 사업을 운영하거나, 초기 조직에서 여러 역할을 맡아 고객과 매출을 만들어본 경험
본인 인생에서 치명적인 실패나 저점을 겪고 이를 훌륭히 극복해낸 경험
